家居全渠道營銷以流量換銷量 電商部門職能將轉變

全渠道營銷是對線上線下一體化營銷的另一種說法。從歷史的角度來看，它應該解釋了電商平臺看營銷渠道的世界觀：原來只是線上，但是現在包括線下了。所以現在是線上+線下的全渠道營銷。

注意一點，雖然我們現在還有很多企業動不動就談O2O，還特別欣賞O2O閉環。但是最早提出O2O閉環的線上電商平臺早已經不談O2O閉環了，他們談全渠道營銷。

所謂全渠道營銷，實際上還是著重談全渠道獲客的問題。全渠道獲客是指打通線上線下獲客的渠道，線上的客戶可以到線下去，線下的客戶也可以到線上來。從線上電商平臺的角度來看，以流量換銷量后，我不管你線上的流量是否去了線下，當然我也管不了你線下的流量是否到線上來。但是我希望你線下的流量上來。

如果從家居企業的角度看，全渠道營銷是和線下傳統經銷渠道終端的互聯網化再造息息相關的，是終端再造的一個重要組成部分。請再回顧一下家居企業互聯網發展的四項基本原則，其核心就是企業通過對傳統經銷終端的互聯網化改造，來增強線下傳統業務的核心競爭力。其中打通線上與線下的獲客營銷通路，也是傳統經銷終端互聯網化改造的一個重要組成部分。

全渠道營銷為家居企業的線下經銷終端，賦予了線上獲客的營銷渠道。這應該是家居企業理解中的全渠道營銷。

所以，有關全渠道營銷中一個最重要的問題是：線上獲客后的銷售究竟算誰的?

由于歷史性的原因，家居企業的電商部門是作為一個獨立的營銷單位存在，有著自己的銷售目標和盈利考核指標。新零售來了，但是家居企業電商部門的考核指標沒有變，電商部門仍然承擔著銷售指標和盈利指標。在這樣的情況下，電商部門當然是首先要完成自己的銷售指標，然后才勉強可能為線下經銷渠道引流。

事實上，從傳統電商線上線下渠道的對立到新零售思維下全渠道營銷，這是一場企業的組織變革。其核心，不但是要改變傳統電商部門的職責(這個我們稍晚一些來分析)，更重要的是重新在各個部門之間合理地分配利益。

組織變革的成功應該是在合理利益分配機制下實現的。全渠道營銷的改革，也不是線上電商平臺采取“以流量換銷量”后就自然實現的，還需要根據全渠道營銷的需要合理地分配利益。

全渠道營銷首先需要解決的問題是：通過全渠道營銷的銷量算誰的?

當初我們在布局傳統經銷體系時，基本上都有區域的劃分。但是線上電商的出現使得原來的區域劃分出現了問題，因為線上是第三維度的。所以開始時，我們是把線上的維度單獨劃分出來，線上銷售的歸線上。但是線上銷售的產品，最終還是出現在線下原本已經劃分好歸屬的經銷商的地盤上，這就動了傳統經銷商的奶酪，造成了線下與線上電商的對立。所以說，傳統電商線下與線上的對立，說到底還是利益的對立。

現在全渠道了，家居企業的立足點在線下，所以需要把線上電商這個經銷維度去掉，所有的線上銷售都歸線下，依然按照線下經銷體系的劃分歸屬。

談到利益分配，這里我們要注意一個微妙的心理感覺：如果線上銷售的歸屬線上，但是由線下傳統經銷商來做售后服務，電商給線下經銷商一部分費用作為服務費。即使這個服務費很豐厚，線下經銷商會開心嗎?當然不會。因為線上的銷售時發生在他的地盤上，這是對他經銷領域的侵襲。可是如果反過來，線上的銷售算線下的，但是線上向線下的經銷商收取一定的營銷費用。即使兩種情況下線下經銷商獲得的費用是一樣的，經銷商也會更愿意與線上合作，畢竟線上電商是在為自己做事。

一個問題應該會盤旋在很多家居企業老板的腦子里：是不是有可能通過電商的發展來削弱傳統經銷商的博弈能力，而不是增強經銷商在營銷上的能力?

我們分兩面來分析這個問題。首先是希望通過線上電商來削弱傳統經銷商的博弈能力是行不通的，因為線上電商平臺的政策是聯合線下的經銷體系來做全渠道營銷，也就是說電商平臺也要利用線下經銷渠道，所以家居企業向通過電商平臺來削弱線下經銷商的博弈能力是不可能的。

但是，從另一方面來看，如果全渠道營銷發展好了，線下經銷商對家居企業在線上的營銷依賴也就增強了，這時，家居企業對經銷商的控制能力也就增強了。

所以說，即使是為了增強企業對經銷商的控制能力，也要走全渠道營銷的發展道路，而不是在傳統經銷渠道外另辟一個電商渠道。

流量在線上。這是為什么線上電商如此受重視的主要原因。

可是，原本在線上的流量，線上電商平臺是不愿拿出來與線下分享的?？墒蔷€上要突破發展的瓶頸，要突破線上缺少實物體驗的不足，所以要下來。所以要O2O。但是又不想讓線下來分享其線上的流量，所以就搞個O2O閉環，把線上下來的流量在引回到線上去。

但是O2O閉環失敗了，因為線下根本不配合線上的O2O。而沒有線下的配合，線上的O2O也就成為泡影。所以，線上電商也最終想通了在線上與線下對抗的條件下，搞O2O是不可能的。于是制訂了我們稱之為“以流量換銷量”的戰略，試圖打通線上與線下的通路。

這也就是我們熟悉的新零售。新零售，線上線下一體化是本質。

什么是線上的“流量換銷量”呢?線上原來設法把流量引導到線下，但是為了自身的利益還要將流量引回到線上。但是家居企業的線下傳統經銷商不干。現在線上電商平臺換了個做法：我把流量引導到線下后，流量是不是再回到線上我不在乎，但是你家居企業需要幫助我完成一定的銷量指標。至于這些銷量怎么來，我就不關心了。

“以流量換銷量”的政策實施后，意味著原來線上下來的流量可以留在線下不必再回到線上，這就有可能打破線下傳統經銷商對線上的抵抗。試想：在線下家居商場流量越來越缺乏的今天，又有誰會拒絕每天線上來的流量呢?

可以說，“以流量換銷量”政策是線上邁向線上線下一體化的最重要的舉措，是新零售發展的一個重要的里程碑。對線上電商平臺來說，它超越了傳統電商線上線下對抗的思維意識。問題是，線下是否接這個招?又怎么接招?

我們曾經分析過，傳統電商線上線下對立的根本，實際上在于家居企業電商部門與線下經銷商之間的對抗。在傳統電商線上線下的對抗中，線上電商平臺與家居企業的電商部門是站在一邊的?，F在電商平臺說我的流量你可以拿到線下去用，而且不必再引回到線上來，只要給我完成一定的銷量就可以了。這時家居企業的電商部門該怎么辦?

關鍵還是在企業的老板怎么看待電商。如果老板繼續存有通過電商來建立企業自己銷售渠道的思想，就很難主動地將線上的流量引導到線下經銷商那里去。這其實已經不是線上與線下的對立，而是家居企業老板思維中企業利益與經銷商利益之間的對抗。

如果老板有這樣的思維，則企業的經營就不可能實現線上線下一體化。我們在現實中也確實看到過這樣的例子。即使在線上電商平臺開始“以流量換銷量”的政策后，這些企業依舊采取線上與線下“雙軌制”運營，堅決把線上的流量留在線上。

所以說，電商平臺“以流量換銷量”的政策，還只是線上線下一體化的必要條件。而充分條件還是要看家居企業的領導是否具有線上線下一體化的思想意識。

當線下的家居企業開始將線上的流量引入到線下傳統經銷商的門店時，家居企業線上的電商部門也就開始發生質的改變。其主要職能從線上經銷家居產品轉變為給線下實體店引流。而為線下實體店引流這個新功能，又促使家居企業的電商部門開始更廣泛的線上運營，以獲得更多的流量。由此引起的一個爭議是：家居企業的電商部門是否還要再承擔線上的銷售任務?電商部門的業務范圍究竟應該包含哪些內容?究竟應該如何為電商部門設置合理的運營目標?

家居企業的新零售也就是在這樣一些爭議中不斷地探索前行的目標。值得指出的是，新零售發展才剛剛開始，還有很多的問題沒有明確的答案。包括本書在內，都是在探索新零售發展的方向和道路，而不是給出現成的答案。

線上電商平臺的“以流量換銷量”的政策，為家居企業把線上流量引導到線下傳統經銷商的實體店去創造了條件，為線上線下一體化的新零售發展打開了大門，也為線上線下一體化的全渠道營銷打開了大門。