單一渠道模式變革，家具運營商由此崛起

目前市面上，成品家具與定制家具是兩條平行線，幾乎沒有交叉點。你搶我的生意，我搶你的生意。誰最適合整合家具與定制家具呢?

——傳統的渠道——大賣場，生意斷崖式地下降，這是由于大賣場租金太高，并且越開越多，而顧客越來越少。

——精裝房越來越多，拎包入住的樣板間生意崛起，搶了大賣場的生意。

——電商、微商等渠道，也搶了傳統渠道的生意。

——定制、全屋定制在不同場所開店，也搶了傳統渠道的生意。

因此，下來的家具零售生意，必須是綜合渠道，爭取流量，不能再守株待兔了。

我認為以上這些看法是符合現實的，其中亞度家居的胡繼飛提出來兩個問題：

1.成品和定制無邊融合，探索構建系統地全屋定制解決方案。

2.制造和服務加快融合，“最后一公里”的服務創造20%以上的價值。

這兩個問題很有意思，也提的很及時，我想進一步加以討論：

一、成品與定制家具融合：

目前市面上，成品家具與定制家具是兩條平行線，幾乎沒有交叉點。你搶我的生意，我搶你的生意。

定制家具發展成為全屋定制，就是想搶成品家具的市場份額。其實是搶不了的，定制家具基本上就是板式家具，做不了、也處理不了軟體家具或實木家具的，只能再去找供應商，從中賺一手。

這就不符合所謂“新零售”：產品不經過第二手，以消費人的利益為優先原則。

而且，定制家具在材料上以中纖板、刨花板等人造板為主材，因而限制了設計風格與變化。成品家具有用人造板的，有板木結合的，有全實木的。因此設計上比較豐富，可以從古典做到現代，做美式、法式、中式、北歐……各國的風格，這也是定制家具與成品家具沒有交集的主要原因。

因此不管一個家庭，成品家具可以采用北歐、中式、簡美、歐式……等等風格，而定制的衣柜、廚房柜什么的，卻只能是直來直去的、簡單的板式家具。因此，在一個家里，成品與定制家具，組成了一個不協調的“怪家庭”。

怎么樣使得成品家具與定制家具很好地融合在一起呢?靠成品家具廠，不行;靠定制家具廠，也不行。這兩種產品雖然都是家具，但對工廠來說，其差異不亞于跨行業。我從事家具制造幾十年，木質家具廠做不了軟體家具，也做不好板式家具;板式家具廠更做不了軟體家具或實木家具;同樣的，沙發工廠也做不了板式家具或實木家具，這叫做術業有專攻。

在國外，我也沒見到有哪一家工廠，制造全品類家具的。除非是集團公司，有幾家不同的工廠，生產不同的產品;或公司兼并了其他不同品類的工廠。但在管理上，還是得非常小心集團的老板或負責人的原始專業是什么?他能不能兼顧其它不熟悉的品類(假設集團的老板還是家具業的，而不是金融財團派來的)。

誰最適合整合家具與定制家具呢?我認為是大經銷商。

經銷商應該將自己提升成為運營商，什么是運營商?

在一個地區，比如一個省里，運營某一風格的產品，當然在選擇產品和廠家時，需注意：

——自己熟悉的產品，也就是適合自己做的產品。比如有些人，就是不適合做年輕人的產品，或者做歐美式的產品，自己都不懂，怎樣去賣?

——審定產品的材料、風格、價位適不適合主流市場(假如你想做大眾市場)，符不符合你自己的市場定位。

——對工廠老板的認識，中國人做生意，還是認人，三觀不合，將來如何長久合作?你可以說現在大家都有利可圖，就可以合作。但一旦出現利益矛盾時，雙方能不能互利合作?這在關鍵時候可能是生死攸關的。

稻盛和夫非常重視生意人的道德觀、人生觀，是有道理的：

——在該地區(省)內，深耕細作，從省會到二級三級甚至到縣鎮一級，都培養著長期的追隨者。當然，運營商必須讓追隨者賺到錢，要讓利，才有人追隨你。

——有了這些條件之后，運營商必須尋找三兩家定制家具工廠，規模不要大，肩負起定制的部分。這個定制，必須與成品家具相協調，材質、風格、色調等盡可能一致，組織成一個“統一的家庭”。

為此，運營商必須組建：

——業務員

——設計師

——安裝工

——售后服務

——運輸工具

業務員收到訂單，交設計師丈量設計，然后交定制工廠加工(為了和成品家具搭配，一些部件可能得由成品家具廠提供，比如柜門、抽屜面板等)。然后由定制工廠的安裝工安裝，完工后交運營商，讓運營商去做售后。

而成品家具也由運營商提供，在運營商的協調之下，定制與成品家具的設計風格才能統一，這就是成品與定制家具的融合。

二、胡繼飛提出的制造和服務的融合，我認為應該改為線上與線下的融合。

定制工廠跨地區、遠距離經營，服務是非常困難的。距離越遠，服務越困難，難怪裝修公司靚家居只能在廣東做生意。定制家具與裝修的業態是相似的，我因此把這種事倍功半的融合改為線上線下。

線上電商現在的成本是很高的，可能高過線下的門店。只是由于現在的消費方式改變了，線上成為必要，年輕習慣于上網搜查產品，過去是因為便宜，現在是因為方便(因此培養了大批的宅男)。

然而線上訂了貨，客人可能需要體驗，然后是運送、安裝、售后這些工作。如果也由對家具外行的電商來處理，是十分費力的，也做不好，我還沒有看到一家On Line的公司，Off Line做得好的。

因此，我前面說的運營商，就可以肩負起這一工作，他是成品家具的經銷商，定制家具的代理商，同時可以替線上公司做這最后一公里的業務。

這是我理想中的由經銷商轉化為運營商的商業模式。運營商的五大業務：

——倉儲

——大展館(不必在大賣場，在交通便利處，然后在大賣場開窗口店，或與優秀售貨員合作開店)

——送貨、安裝、維修

——協助小定制工廠攬業務、設計、售后等

——為線上公司做最后一公里的服務(這部分的價值應該在25%左右，與線上企業分利益)

當然運營商還可以將業務延伸到區域，形成網絡，而自身，也可以分解成小單元，像稻盛和夫講的阿米巴模式。

總之，今后的家具零售商，不能固守原來的單一渠道模式，必需轉變成綜合渠道。而自身的角色，也必需由經銷商轉變成為綜合運營商。

當下，解構供應鏈、洞見新未來已經成為了企業革新發展的重大需求。否則，商業模式不明確、線上流量衰減、落地服務不完善等問題的出現會讓家居家裝企業的供應鏈發展之路寸步難行。