從衣柜到全屋定制 9年營收規模增長30倍 索菲亞是如何做到的?

10年前，索菲亞還只是眾多家具廠中并不起眼的一個，一年的營收不過2億元，利潤也只有2000多萬。那時的江淦鈞，也未曾料想到，索菲亞會成為如今家喻戶曉的品牌，公司會成為資本市場上耀眼的企業。

2011年，索菲亞上市，很多人第一次從公司招股書中了解到“定制家具”的概念：原來家里還可以被這樣“定制”!此時的江淦鈞已經頗有底氣，連續3年的高速增長已經讓他領略到定制消費的巨大能量。

2017年被市場稱為定制家具的爆發元年，包括歐派家居、尚品宅配、皮阿諾等一批定制家具企業密集上市，媒體報道鋪天蓋地，機構調研紛至沓來。

這時的江淦鈞氣定神閑，“捷足先登”資本市場的索菲亞早已做好五大生產基地和信息化布局。對比2008年的數據，2017年索菲亞營收規模增長近30倍，凈利潤增幅約40倍，9年復合增長率接近50%。

正確選擇

1984年畢業的江淦鈞先是在國企參加工作，隨后又轉戰幾家商貿公司，2003年才正式開始自己的創業之路，當時選擇的就是家具生意。

“地板、櫥柜……什么都做，當時感覺店里除了這些還可以賣點其他產品，于是也做了衣柜來增加一些收入。做了幾個月后，發現衣柜的生意非常好，甚至超過之前銷售的產品，于是我們就把重點放在衣柜的銷售上，但當時也沒有想到衣柜能夠成為一個這么大的行業?！苯柒x告訴記者，機緣巧合涉足了衣柜后，公司甚至放棄了櫥柜、地板等產品，全力打造衣柜品牌。2017年，索菲亞衣柜業務的營收達到51.57億元，占公司總營收84%，是公司賺錢的業務。

“當年起家選擇做衣柜而不是櫥柜，是我正確的選擇。”江淦鈞說，當時一線櫥柜品牌在國內已經有600多家店面。彼時并不起眼的衣柜市場，成為索菲亞避開激烈競爭，十多年高速增長的“黃金賽道”。

資本助力

2011年，索菲亞以“定制家具第一股”的身份成功登陸資本市場。但上市對于江淦鈞的意義絕不是追求一己身價的暴增，而是為了解決一個非?，F實的問題：缺錢。“我們從0做到1個億，用了5年時間，(上市之前)公司賺的利潤還遠遠不夠投入所需要的資金，當時的發展速度現在看是很慢的。”

IPO募資11.6億元后，索菲亞一刻也沒有閑著，火速投入到國內生產基地的布局上。如今，公司已在“東西南北中”形成了嘉善、成都、廣州增城、廊坊、黃岡五大生產基地，覆蓋了長三角、西南、珠三角、京津冀、華中這五個消費密集的地區。

資本的助力，讓索菲亞再一次獲得實質性飛躍。截至目前，公司五大生產基地均已投產，定制衣柜及其配套產品的平均月產能達18.44萬單，在定制衣柜行業中居首，年度平均產能利用率達85.6%。

在銷售渠道方面，2017年底，索菲亞全屋定制已經開設店面超過2200家，擁有經銷商1200多位。索菲亞董秘潘雯姍表示，2017年公司共計新開門店518家，2018年公司在門店擴張上將加快速度，預計新開800~900家各類門店。

潘雯姍告訴記者，索菲亞自成立以來經歷了三個發展階段：2001年到2006年，公司還只是一個傳統家具行業中的跟隨者;2007年到2011年，公司專心發展定制衣柜業務，成為行業龍頭;2011年的IPO是轉折點，公司開始切入其他定制家具的制造，邁向“大家居”戰略。

信息化布局

走進索菲亞智能工廠，記者被眼前的一幕所驚嘆：高度自動化的車間中，機械臂快速揮舞，須臾之間，原料木板便完成了壓貼、開料、封邊、打孔等一系列工序。諾大的廠房放眼望去，只有寥寥幾位工人在操作設備，從事著檢測、包裝等須由人工完成的工作。

這種生產方式，得益于索菲亞一直以來對信息化和自動化的大手筆投入。2005年起，索菲亞就組建IT部門，將生產流程和質量控制逐步電子化。上市第二年，公司就改造ERP系統，投產柔性生產線，進一步降低成本，縮短生產周期。

江淦鈞舉了一個例子：2013年，公司的營業收入是17.8億元，當時公司有300多位計料人員，每天都要加班到很晚;如今，公司的營收已突破61億元，但計料人員卻減少到了100人左右，而且都不需要加班。

不僅如此，索菲亞在銷售上也不放過信息化升級。公司對經銷門店實施大數據管理，完善客戶畫像，提供個性化服務。2008年，索菲亞門店數量361家，單店平均銷售額不足50萬元;10年后，索菲亞擁有定制衣柜門店2275家，單店平均銷售額240萬元，增幅近5倍。

信息化建設，被市場認為是索菲亞領跑于同行的關鍵。潘雯姍告訴記者，得益于信息化的推進，公司交貨周期不斷縮短，用戶體驗得到大幅提升。2017年，索菲亞工廠的平均交貨周期為10~12天左右。

記者在工廠參觀期間注意到，公司每份產品的包裝紙盒上都有一行字：“領先每一個細節”。江淦鈞也特別強調產品品質的重要性：“如果一味拼產量、拼終端、拼價格，不下決心將產品品質做上去，把生產配套系統做扎實，受害的不是哪家企業，不是哪個品牌，而是整個中國衣柜行業?！?/p>

千億空間

在索菲亞一次又一次交出亮麗財報驚艷市場的同時，有一個問題也被反復問及，那就是房地產行業對公司的影響。有觀點認為，定制家具行業高速成長的背后，其實是房地產過去十多年野蠻生長下的紅利，在如今房地產行業遭持續調控的背景下，索菲亞的高增長未必還能持續。

江淦鈞坦言，公司與房地產的發展確實有著密切的關系，但并不是嚴格的正相關?！胺康禺a發展得好，我們生意自然會好;但房地產也會遇到不好的時候，例如在2009年、2013年、2014年，都是因政策調控，很低迷的時候，但我們那幾年的發展依然很平穩。”

江淦鈞認為，對于定制家具而言，除了享受新房建設的紅利之外，還有兩大增長點：

一方面是渠道下沉，對四五線城市以及二次裝修市場進行耕耘。目前，公司四五線城市門店數量占比已經高達52%。2017年公司新房客戶裝修比重同比下降6個百分點，二手房翻修比重持續上升，特別是在重點一二線城市，二手房翻修客戶占比已接近50%。

另一方面，定制家具行業成長的空間來自于對傳統成品家具的替代。如今，大量年輕人都追求個性化，希望能夠量身定制自己的住房，定制替代成品的趨勢還在快速蔓延。據介紹，在索菲亞的客戶群體中，25~35歲的客戶占比達到55%。

潘雯姍告訴記者，定制家具相比傳統標準化家具產品，有著不可比擬的三大優勢：一是空間利用效率大幅提升，定制家具設計之初，就要依照客戶房間的大小規劃家具的尺寸和形狀，實現因人而異、因地制宜;二是在搭配上，外觀設計能夠更加符合客戶房間的整體觀感和個性化喜好;三是客戶可以親自參與到設計環節，實現DIY的獨特體驗。

不僅如此，定制模式也是一種多方共贏的經營模式。對消費者而言，其個性化設計、空間利用率高等優勢具有強大的吸引力;對企業而言，定制模式減輕了庫存，提高了盈利能力和抗風險能力;對社會而言，定制模式有利于實現按需生產，避免產能過剩，減少木材浪費、有利于環境保護，提高社會效益。

江淦鈞表示，目前定制家具在整個家具市場中的滲透率還不高，仍處于一個持續爆發的階段?！耙粋€家庭購買衣柜的支出可能比一臺空調還多，做空調的格力和美的都可以做到千億的規模，我們為什么不可以?定制家具未來的龍頭企業，很有可能會向格力和美的這樣的規模靠攏。”

全屋定制

抓住定制衣柜的黃金期，讓索菲亞獲得了持續高增長的動力。但有意思的是，當年被江淦鈞一度舍棄掉的櫥柜業務，3年前又被索菲亞“撿了回來”，不僅如此，公司還新切入了木門、窗簾、酒柜、榻榻米等產品。

對此，江淦鈞的看法是，櫥柜的競爭一直激烈，在國內發展了二十多年。但當一個行業發展到一定程度時，就會有很多生產資源、消費者資源可以做橫向延伸?！巴瑯邮强啥ㄖ苹漠a品，我們有了衣柜的生產資源、服務資源，為什么不能再做櫥柜和木門、窗簾這些多元化的產品呢?”

“只要消費者有需求，我們把握好原來的客戶，哪怕衣柜客戶中只有50%購買了櫥柜或者其他產品，單個客戶的消費量就會增加，單個客戶的獲取成本就會降低，這是一種資源的綜合利用?！苯柒x表示，全行業其實都在走多元化的路線，業內也形成一個概念叫做“全屋定制”。

進入櫥柜，公司也采取了一種不同的方式，既不是沿用索菲亞品牌，也不是打造一個全新品牌，而是與法國1934年的櫥柜老品牌“司米”進行合作。

在潘雯姍看來，司米櫥柜一方面能與索菲亞衣柜品牌保持一定的獨立性和自身定位;另一方面，相比全新打造一個品牌，司米的悠久歷史也能夠讓消費者更加信賴。

通過3年時間的打造，司米櫥柜如今在國內已經開設了600多家門店，形成超過6億元的銷售規模。同樣是從0做到6億元，當年索菲亞衣柜用了近十年的時間。

江淦鈞對櫥柜業務頗有信心。他認為，從今年開始，櫥柜工廠的利用率會進一步大幅提升，產品價格會越來越有競爭力，前端銷售增長會更加明顯?！拔磥?年，櫥柜、木門和窗簾這些項目將為公司帶來新的增長點?！?/p>

信任與分享

十多年來，索菲亞的品牌越來越響，但創始人江淦鈞卻始終保持低調。第一眼見到江淦鈞，會覺得他更像一位儒雅的學者，沉穩而不失親和力。

在領導風格上，江淦鈞崇尚充分放權。公司上下并沒有太多嚴厲的制度，但江淦鈞毫無保留的信任卻能調動起大家的主觀能動性。在下屬眼中，江淦鈞很寬容，愿意給大家試錯的機會，這也為團隊帶來了強大的歸屬感和凝聚力。

真正讓員工充滿斗志的，還有公司的分享文化。2013年和2015年，索菲亞已經實施了兩次股權激勵計劃，第一次涵蓋124名骨干員工，授予總額為總股本的3%;第二次涵蓋600名員工和100位經銷商，持股計劃超過總股本的5%。如今，公司正在實施第三次股權激勵，覆蓋2500名員工和100位經銷商。

前兩次參與股權激勵的員工和經銷商已經在公司股價上漲中收獲頗豐，這也是江淦鈞樂見的結果。

“做股權激勵的前提是看好這個企業的高速成長，如今公司正處于一條高速發展的軌道上，這時做股權激勵，能夠讓員工和經銷商分享企業成長的紅利，同時也是綁定大家，激勵大家更用心地把事業做大。如果企業已經結束高增長，進入穩定期再做股權激勵，員工和經銷商就很難再賺到錢，也就分享不到企業發展的紅利。”江淦鈞說。